BURN OUT: El trabajo psíquico con equipos de salud
Horacio C. Foladori
1. Acerca del burn out y la “autoayuda”
Los equipos de salud que trabajan en consultorios, centros asistenciales, ongs dedicadas a problemáticas de derechos humanos, centros de atención a víctimas de violencia sexual, intrafamiliar, etc. , soportan como equipos y a nivel personal una gran carga emocional y tensional producto del trabajo que realizan. Tal es así que se ha acuñado el término de burn out para dar cuenta de un estado particular de bloqueo a partir del desgaste sufrido en la labor cotidiana. Por burn out se entiende una amplia colección de síntomas que abarcan desde trastornos del sueño, afecciones psicosomáticas, intranquilidad, incapacidad de concentración, dolores diversos, apatía, aburrimiento, etc. etc. Basta decir que dicho término es meramente descriptivo, es decir, no da cuenta de los motivos que llevan a las personas a ese estado; de las causas que determinan dichos fenómenos ni de los procesos de vulnerabilidad que están en juego cuando se realizan determinados trabajos.
Es común observar que ante la visualización de un operar iatrogénico por parte del equipo de salud, se acostumbra a indicar un taller de autoayuda o autocuidado, una propuesta realmente insólita. Si la autoayuda es posible, es decir, si cada quien, por su cuenta o en grupo, pudiese “solucionar” los problemas psíquicos por sí mismo en un acto voluntario, nadie sería pasible de ser objeto de “enfermedad psíquica”, sufrir sintomatología, angustias variadas y malestares diversos que conforman lo que se acostumbra a denominar como neurosis. El taller de autoayuda se reduce a suponer que algunos ejercicios corporales sin más o algunas reuniones donde se “debatan problemas”, o los diversos integrantes del grupo puedan plantear las disconformidades que tienen con otros, alcanzaría para tranquilizar a los miembros del equipo. En los hechos, cuando se “habla de más”, cuando se dicen cosas sin el necesario espacio (que resguarda la seguridad psicológica) para la contextualización, elaboración y procesamiento de las repercusiones de lo que se dice, se generan resistencias adicionales, lo que a corto plazo implica resentimiento y distanciamiento entre los miembros del grupo. Se trata sin más, de suponer que la catarsis por sí misma es curativa, posición superada ya a principios de 1900. Además, la propuesta de “autocuidado” significa hacer responsable a los propios miembros del equipo de aquello que les acontece, culpándolos tácitamente de su propia insania. Es una manera “elegante” por la cual la institución se desentiende de lo que ocurre en su seno, de lo que “produce”(como lo no visible) además de lo que produce, así como de ciertos efectos que el trabajo instituido conlleva.
2. ¿El trabajo enferma?
El trabajo sobre el que nos interesa pensar es aquel que realizan profesionales que forman parte de un equipo de salud. Por tanto no entraremos en disquisiciones acerca del trabajo en general o acerca del trabajo que realiza específicamente el obrero. Sin embargo, hay algunas características que son comunes a todo tipo de trabajo en el modo de producción capitalista en el cual estamos. Aquello que Marx (1844) señalaba en su análisis del trabajo enajenado es pertinente al trabajo que realizan los equipos, ya que éstos se constituyen como personal contratado por una entidad ( pública o privada), reciben remuneración por lo que hacen , cumplen horario y producen como objeto, servicios de diverso tipo.
“La enajenación del trabajador en su producto no sólo significa que su trabajo se convierte en un objeto, asume una existencia externa, sino que existe independientemente, fuera de él mismo y ajeno a él y que se opone a él como un poder autónomo” (el subrayado es mío). Este poder se volverá contra él en el modo de producción capitalista.
Este último aspecto, el del poder, será retomado por G. Mendel (1974) quien sostiene que el trabajador, en el mismo acto y al mismo tiempo, además de producir el objeto, también produce poder social. Entonces el capital no solamente se apropia del objeto producido sino que también lo hace del poder social (plus poder) que le es inherente y que significa una apropiación del poder del trabajador. Argumenta que el trabajador no puede decidir acerca del producto de su trabajo ni tampoco de los alcances de éste. De ahí que sea necesario implementar dispositivos para producir cierta recuperación del poder.
Ahora bien , a Castoriadis le interesa repensar al trabajo como parte del acto creativo, el acto de producción en el cual algo hay allí de novedoso y que hace de ese objeto algo único. Siguiendo esta línea se puede pensar que lo que contribuye al fortalecimiento yoico tiene que ver no solamente con la posibilidad de internalzación del objeto como una totalidad producida sino con que ese objeto encarna, de algún modo, este aspecto de creatividad, que construye al yo como un lugar diferente de otros y único en su esencia.
Para el caso de profesionales, el ejercicio de la creatividad se torna en un recurso imprescindible. En general, se espera que el profesional sea capaz de resolver problemas y éstos son en esencia siempre nuevos Por tanto, el tipo de trabajo que realizan los profesionales consiste necesariamente en la puesta en juego no solamente de ciertas mecánicas aprendidas en su formación, sino una buena dosis de imaginación para resolver situaciones. Ahora bien, la “mecanización” de los servicios, la burocracia que el sistema promueve y el desarrollo cada vez más sistemático de la llamada sociedad de control, coadyuvan a que la imaginación vaya jugando cada vez más un menor papel en el trabajo profesional, sobre todo de aquellos que no se encuentran en los lugares de toma de decisiones (políticas) de programas de alcance social.
Se puede afirmar que progresivamente, una gran masa de profesionales se van convirtiendo en obreros fabriles de procedimientos diseñados y planeados por unos pocos.
Con respecto al burn out, se ha sostenido que éste es producto directo de la carga de trabajo, del cansancio natural que se produce como efecto del desgaste físico y de concentración mental, en suma, del trabajo mismo. Desde esta óptica, no dejan de aparecer aquellos que para restituir la energía gastada, recomiendan vacaciones, “pensar en otra cosa”, distraerse, moverse, darse tiempo para divertirse, relajarse (hay talleres para eso), etc. etc.
Deseo abrazar la tesis de que no es el trabajo el que produce el estado de burn out. No se trata solamente de un problema energético, de cansancio – que puede existir – sino de un problema de otro orden. Más aún, si el trabajo constituye un acto de transformación creativo y ello redunda en beneficio directo de la construcción yoica, entonces para el caso del profesional, el trabajo puede tener el efecto contrario; esto es, ayudar a salir del burn out en lugar de producirlo.
Dos salvedades:
1. Señalar que no se está hablando del trabajo que realiza el esclavo…. hasta morir, ya que allí no hay trabajo humano propiamente dicho: A este respecto Castoriadis (1983) se pregunta ¿cómo fue que se produjo en un momento histórico social un imaginario colectivo que significaba pensar al ser humano como no humano?
2. Este análisis no implica que también, efecto de problemáticas complejas y angustiantes resultado del trabajo, no puedan producirse en las personas reactivación de sintomatología producto del desencadenamiento de patologías individuales, lo que deberá ser tratado de manera personal en los espacios psicoterapéuticos adecuados para ello.
Por tanto, lo que interesa en esta ocasión es interrogar al fenómeno colectivo del burn out, como producto de una relación con el trabajo que está instituida y que afecta por igual – aunque con distintos grados de intensidad y particularidad – a todo el equipo de salud. Se trata de sostener la tesis de que son las condiciones de trabajo las que producen el burn out más que el trabajo mismo. El trabajo del profesional incorporado a un equipo se encuentra enajenado como cualquier otro tipo de trabajo similar en esta sociedad. Pero además, dicho trabajo está sometido a regulaciones que dificultan la puesta en juego de los típicos mecanismos propios del trabajo profesional. Veremos qué entendemos por ello.
3. Producción y reproducción institucional
Bleger(1966:91) en un texto tan memorable como visionario y sin embargo olvidado, realizó la observación de que “la institución tiende a adquirir la misma estructura y el mismo sentido que el problema que se propone resolver. El asilo tiene en su organización la misma alienación que sus pacientes.” Esto es, que el equipo de salud cuyo objetivo es trabajar por la salud, en su mecánica interna y de manera espontánea y no consciente, tiende a reproducir la “enfermedad” que dice tratar, se mimetiza con ella y la abraza y la adopta como su ideal ignorado. La lógica que la enfermedad supone pasa a constituirse en la lógica del funcionamiento del equipo. Destino fatal de los equipos de especialistas que terminan reproduciendo aquello que combaten. Están condenados a ser asimilados, recuperados por la enfermedad con la cual trabajan
¿Cuál es la razón de este fenómeno?
No es conveniente sacar conclusiones apresuradas; vale decir, echarle la culpa al trabajo, de manera general, de la alienación que se instala progresivamente en el equipo. En todo caso, cuando preocupa dicho estado de alienación, la queja menciona las relaciones interpersonales, el clima laboral, cierta mecánica institucional que regula la realización del trabajo, etc. Si se le preguntara a los participantes de un equipo a qué se debe su agotamiento, si se pudiera escuchar qué tienen para decir, se vería que la respuesta no es sobre el trabajo mismo, sino sobre las condiciones bajo las cuales éste se realiza, separando así, la utilización de la fuerza de trabajo del marco regulatorio que supone la relación laboral.
¿Por qué se produce este efecto? Bleger puntualiza el problema, lo marca, no lo explica, nos deja con las interrogaciones sobre sus causas. Bleger no contaba aún con las teorías producidas a partir de la década del 70, por el análisis institucional francés (Lourau 1975, Lapassade 1977, Mendel 1974, Guattari 1976, Foucault 1976, etc.). El pensamiento del movimiento institucionalista, se orienta a reflexionar acerca de las instituciones y la problemática del poder que en ellas se encarna. Con estos instrumentos es posible elucidar algunas razones efecto de las cuales el burn out termina instalándose en los equipos que trabajan en instituciones.
Se trata de pensar cómo funciona la institución, de qué manera la institución que acoge un equipo de profesionales es a su vez una institución del sistema que tiene como “misión” producir aquello que producen las instituciones del sistema ya que ha sido construida a imagen y semejanza del propio Estado. Por ello, más allá del trabajo que la institución realiza, está el encargo (1) de una doble función de orden y control social que se debe ejercer. Por tanto, la manera de organizar el trabajo en su interior no solamente responderá a los objetivos del trabajo en sí, sino que también al encargo – estatal – cursado. Dicho encargo de orden y control atravesará toda la producción de la institución, condicionando sus procesos.
Vimos que el objeto producido por el trabajo es la materialización de un movimiento de transformación del entorno: es la producción de cultura.
El acto se transformación supone haber realizado – de algún modo -un aporte, una contribución creativa en el acto de trabajo (individual o colectivamente). Pero cada vez más, las instituciones con sus sistemas de organización del trabajo – al servicio del control social – cercenan las contribuciones de los trabajadores, la creatividad que los mismos desean poner en juego en el acto de transformación como efecto de su poder de incidir, de tener cierto control sobre el objeto de su producción y sobre los destinos de éste (Mendel 1993).
En la medida en que cada vez más las instituciones se apropian del poder de los trabajadores (funcionarios, técnicos, profesionales), coartan de manera importante las alternativas de realización personal que los mismos pueden cursar a través de su trabajo, rutinizan las relaciones interpersonales, norman los procedimientos, frenan toda iniciativa, causando un sensible efecto de frustración en los integrantes de la institución.
Además, la jerarquía institucional atenta contra el mantenimiento de grupos generando como efecto una acentuación de los sentimientos de soledad de los que la pertenencia al grupo protege. No hay grupo entonces, para pensarse, para adquirir identidad producto de la pertenencia: la identidad grupal es afectiva, la identidad que provee la afiliación institucional es formal.
4. Sobre la naturaleza del grupo de trabajo.
Para avanzar en la elucidación del origen del problema es necesario recurrir a la psicología de los grupos y a sus procesos.¿Debido a qué razones el grupo de trabajo entra en estado de burn out ? Y sobre todo cuando otros grupos – no institucionalizados – no lo hacen. Por tanto, el fenómeno del burn out no es condición de la naturaleza de los grupos, no es un fenómeno universal que aparece sistemáticamente en todos los grupos, sino que es propio de los grupos institucionalizados.
Será necesario, entonces, realizar cierto análisis sobre los procesos grupales de manera general, para hacer visible la diferencia que se introduce cuando el grupo se institucionaliza y , por esta vía, establecer las razones del fenómeno de burn out .
De manera general se puede decir que los grupos que nacen transitan por varias etapas que dan cuenta de su devenir y de su proceso de constitución como grupo. El grupo siempre se reúne para hacer algo, porque tiene una trabajo que realizar, una tarea que los convoca, un compromiso con cierta producción acordada: sea ésta levantar una pared, planificar una acción, ganar un partido, tomar el te o aprender una materia escolar. Siempre hay
algo para ser producido en su horizonte. Algunos autores como Pichón-Rivière (1971) dicen que la tarea constituye al grupo, ya que moviliza a través de su desafío los mecanismos más profundos de éste. En este tránsito por su proceso de constitución, el grupo debe organizarse para poder abordar la tarea y resolverla, lograr cierta eficacia en cuanto a ésta, cumplir con su objetivo.
Supongamos un grupo que se reúne por vez primera: debe poder desarrollar un movimiento previo para que la tarea pueda ser abordada, esto es, el grupo debe avanzar en el intercambio – siempre con miras a resolver la tarea – en el conocimiento mutuo entre los integrantes, en cierta distribución de roles que hace a las funciones que la tarea requiere para su resolución y en ciertos acuerdos mínimos acerca de cómo la tarea va a ser enfocada.
El grupo no puede desde el primer momento ser eficaz, debe construir los mecanismos para que dicha eficacia sea un logro a mediano plazo. Si no llega a ciertos acuerdos sobre la tarea, un norte en sus acciones, difícilmente podrá avanzar. Los participantes se van conociendo en la acción misma, en el “simulacro” que realizan inicialmente acerca de cómo abordar la tarea. Identifican sus saberes, sus condiciones, sus características y afinan una estrategia, tal cual como si estuvieran en un campo de batalla.
Lo importante de este momento son los acuerdos que se toman , es decir, las normativas que regirán su propio funcionamiento. Estos acuerdos son por consenso ya que allí – por tratarse de un grupo de pares – todos están igualmente comprometidos y todos tienen la cuota de poder que es inherente a cada quien en tanto seres humanos sociales. Repito: estas normativas condicionan el funcionamiento del grupo y son atingentes al momento del proceso, lo que posibilita ir resolviendo progresivamente la tarea. Son tomadas por acuerdo de los participantes y pueden ser modificadas en tanto entiendan que son inadecuadas u obsoletas para resolver otros aspectos de la tarea en momentos ulteriores. Por tanto son normativas flexibles que son acatadas por los diversos participantes, porque fueron ellos mismos quienes las dictaron (2).
Si la tarea define al grupo, si la tarea determina en función de sus diversos desafíos los lugares grupales, los roles que cada quien desempeñará para resolverla, el grupo, entonces se torna nuevo cada vez que la tarea cambia. El cambio de tarea en un grupo “viejo” que ha venido funcionando desde hace tiempo, plantea al grupo una necesaria reestructuración ya que nadie tiene la certeza de que los roles desempeñados antes serán útiles para resolver la nueva tarea. En resumidas cuentas, el cambio de tarea demanda al grupo un trabajo de “reingeniería” interna para que el grupo pueda aprovechar todos sus recursos de la mejor forma posible. Por tanto, tendrá que cambiar también sus normativas que si bien fueron útiles para la tarea anterior, no necesariamente serán pertinentes para el nuevo trabajo.
Esto hace que todo grupo sea permanentemente nuevo y se vea en la necesidad de adaptarse activamente a la realidad cambiante, solucionando con eficacia las nuevas tareas que va asumiendo. Toda la creatividad del grupo es requerida para ello.El grupo se siente útil, capaz y eficaz porque puede ir resolviendo los diversos problemas. Un grupo así, no entra en burn out .
5. El grupo institucionalizado y su conflicto
El grupo institucionalizado, el equipo de trabajo, tiene dificultades para cumplir con los procesos que se describieron en el apartado anterior para los grupos “naturales” o que se forman espontáneamente por intereses propios de los participantes. Por ejemplo, el equipo de salud es un grupo preformado y como tal ha venido trabajando y generando consecuentemente sus propias normativas como equipo responsable de la tarea para la cual fue contratado cada uno de sus integrantes. Es un grupo que ha sido, sin duda, entusiasta en un inicio y ha resuelto con capacidad innumerables desafíos que su tarea le propone. Sin embargo, también se ha visto impactado desde el exterior por hechos que lo han afectado, “frenado”.
El equipo de trabajo como grupo instituido no cuenta con la libertad para dictar sus propias normativas requeridas para poder abordar su trabajo. El equipo de trabajo además de revisar sus propios acuerdos y realizar las planificaciones estratégicas en función de su mejor saber, debe acatar las ordenanzas, las regulaciones, que provienen de la autoridad institucional. Está presente allí el fantasma del despido si así no lo hace. Dichas normativas institucionales son elaboradas al margen del equipo contratado. Responden a la misión, a los objetivos y a ciertas metas que la institución se ha fijado y además, a la regulación que la institución cumple de reproducir en su interior la estructura del Estado.
Por tanto, estamos en presencia de una confrontación, de un conflicto entre normativas:
– Aquellas que emanan naturalmente del equipo de trabajo y que se modifican en función de las circunstancias que el desempeño grupal requiere, y
– Las regulaciones dictadas por la autoridad y que obligan al equipo de trabajo ha hacer el trabajo de una manera específica (ni mejor ni peor) pero, en todo caso, de una manera que no le es propia.
He aquí un conflicto entre normativas que complica el accionar de los equipos. En el fondo, lo que está presente es una conflictiva de poder, de poder dictar las normas sobre la manera de hacer un trabajo, de poder decidir acerca de la forma de programar un cierto acto productivo.
Este es un tema del que no se habla en las instituciones; permanece como el no dicho institucional. Se sabe que todo lo reprimido en algún momento retorna, pero no puede hacerlo de la manera “oficial” en el discurso institucional, sino tan sólo de manera desplazada y camuflada.
6. Normativas institucionales y ejercicio del poder
Las instituciones tienen diversas formas de operar. Algunas son más flexibles en cuanto a sus regulaciones, otras son mas rígidas . Algunas toman mas en cuenta la organización formal, otras consideran la organización informal del trabajo. Pero también hay modas, teorías sobre las organizaciones y sobre las formas de ejercer la autoridad. Los procesos neoliberales se encaminan rápidamente a una robotización del trabajo, incluso en aquellos casos en que el trabajo contratado significaba pensar, como es el caso de los equipos de salud. El trabajo está siendo cada vez más rutinizado, mecanizado y cuantificado, por lo que se va perdiendo considerablemente toda la creatividad que los diversos integrantes de los equipos canalizaban para resolver las diversas situaciones cotidianas que el mismo requería.
Si los equipos de trabajo, de salud, pueden manejarse con cierta autonomía acerca de como resolver las situaciones de trabajo cotidianas, no necesariamente entran en burn out. Lo harán con seguridad aquellos equipos que se ven día a día, cada vez más afectados por las regulaciones institucionales, con cada vez menos poder para controlar los diversos elementos que componen su propia producción (tanto referido al objeto de la producción como en relación a los alcances de éste). Y esto es así porque cada vez más los equipos, en tanto grupos de trabajo, producirán mayores niveles de sufrimiento colectivo por que se ven sometidos a diario a las normativas impuestas por la autoridad. Así, los niveles de frustración crecerán consecuentemente y comenzarán a visualizarse diversos tipos de síntomas que serán las señales del acto de represión progresivo instalado por el poder institucional, en este caso represión social.
La hipótesis de que se trata de un enfrentamiento entre normativas, debe ser profundizada. Se podría suponer que muchas veces el equipo de trabajo reacciona a una institucionalidad carente de normas o, como se dice habitualmente, cuando las normas no están suficientemente claras. Se podría pensar que cuando el marco normativo es ambiguo o con normativas “cambiantes” y con “lagunas” jurídicas, ello generaría un sobre esfuerzo de parte del equipo de “interpretación” de las reglas de juego.
Creo que este problema puede ser mejor abordado cuando se introduce el concepto de normas tácitas: El espacio institucional no solamente está normado por la vía de estatutos y reglamentos que por definición son explícitos y conocidos (se imprimen, se distribuyen, etc.) sino que también hay ciertas regulaciones que operan en el espacio institucional y que no son explicitadas como normas. De hecho, la institución niega su existencia por un un problema de transparencia y de legitimidad: No puede aceptar que se apliquen normas desconocidas para sus trabajadores y funcionarios ya que eso daría cuenta de la arbitrariedad con que opera la autoridad. Así, las normas sólo existen en el discurso oficial por lo que son, desde el punto de vista de la institución, explícitas.
Pero para los integrantes del equipo técnico, existen otras normativas que también se les “aplica” y que no figuran en las reglamentaciones publicadas. La reacción de la autoridad es claramente diferente cuando se trata de un vacío legal que cuando se trata de la existencia de una norma tácita. Ante el primer caso, la autoridad manifiesta que hay que estudiar el problema y crear una normativa en consecuencia. Ante el segundo caso la reacción es aireada negándose acaloradamente la existencia de la norma tácita. Es claramente una respuesta ante el “sentirse descubierta” en su intensión.
Pero además, para el caso del subalterno, la normativa tácita es productora de sentimientos encontrados: no se dijo que no se podía hacer eso y sin embargo la autoridad reacciona como si lo hubiese señalado. El incumplimiento de una norma produce siempre incomodidad, rabia y culpa ya que su efecto desencadena un mecanismo de persecución y
sometimiento.
Ya que lo no dicho institucional se constituye como la “letra chica” de los contratos de “servicios” que se firman cotidianamente en esta sociedad, habría que pensar si no correspondería hablar de dos tipos de contrato que el profesional “firma” con la institución: un contrato explícito y un contrato tácito. Muchas veces las normativas tácitas o el contrato tácito no solamente amplían el contrato explícito sino que hasta lo reformula por completo.
En suma, el equipo técnico no solamente se topa con las normativas explícitas que son conocidas y probablemente aceptadas en tanto se incorporó el profesional a trabajar en la institución, sino que también se “encuentra” con las normativas tácitas , las que “descubre” en diversos momentos bajo el signo de la arbitrariedad de la autoridad. Estas son las normativas más difíciles de sortear y de enfrentar, porque el discurso oficial de las institución sostiene su inexistencia. Además, si bien las normativas explícitas pueden ser difíciles de modificar, al menos es posible hablar de ellas. En el caso de las normativas tácitas ¿cómo acordar cambios en algo que se supone que no existe?
7. Intervención en los equipos de trabajo. El grupo de esclarecimiento.
Para realizar un trabajo psíquico con un equipo de salud que está en estado de burn out se puede organizar un dispositivo de esclarecimiento. Se trata de un dispositivo grupal que tiene como objetivo generar un espacio de análisis del burn out , es decir, se centra en el trabajo del equipo, en sus condiciones y en la forma de llevarlo a cabo. Se trata de un espacio de simbolización, un espacio para hablar y para elucidar las razones, así como los mecanismos que sostienen el no dicho institucional, es decir las imposiciones que violentan. El dispositivo grupal es un espacio a-normativo, en el sentido de que el equipo hablará allí acerca de lo que quiera, sin programa y sin limitaciones. La consigna se definirá como “decirlo todo sobre el trabajo institucional que se realiza”.
El grupo de esclarecimiento se diferencia sustancialmente (desde la perspectiva de la coordinación grupal) de otros tipos de grupo que se puedan realizar: Los de aprendizaje y terapéuticos, se constituyen como grupos de inclusión voluntaria y espontánea (prima el deseo de cada quien por estar allí). En los grupos de esclarecimiento se trata de un grupo que contrata el servicio como equipo, como grupo preformado (y como por lo regular contrata la institución, el equipo está allí porque lo manda, lo que no implica que muchos participantes puedan estar allí, además, porque lo desean).
El grupo de esclarecimiento trabajará para recuperar la creatividad perdida, su fuerza instituyente, su posibilidad de pensar. Pero el equipo de trabajo es un grupo poco consciente acerca de sus limitaciones y acerca de los efectos que tales limitaciones introducidas por lo institucional, tuvieron en su salud mental. Prueba de ello es el estado de burn out, el sufrimiento cotidiano que lo hace movilizarse en busca de ayuda de expertos.
Muchas veces el conflicto entre normativas (del propio equipo y de la institución) es vivido al interior del equipo en términos de problemas interpersonales, de rencillas por enfoques sobre el trabajo y sobre diferencias ideológicas entre los integrantes del grupo. Habitualmente, se culpabilizan de su estado y de su propia incapacidad para resolverlo. En otras ocasiones hay historias de renuncias , rotación de personal o enfermedades psicosomáticas severas que requieren ausencias frecuentes. Es decir, en muchos casos el peso del poder institucional se impone generando incomodidad, malestar, depresión y agresividad al interior del grupo de pares. Muy difícilmente el grupo de pares (equipo de trabajo) podrá tener la claridad necesaria para enfrentarse al poder institucional y vivirá siempre bajo la amenaza tácita (el chantaje del despido).
Ese conflicto no se resuelve como una transacción (como una “negociación”, como le gusta decir a cierta escuela organizacional), ya que la dependencia laboral hace que las normativas institucionales impuestas se constituyan en un acto de violencia – materialización del acto de control social en y a través del trabajo. Pero este conflicto no es visible para los miembros del equipo, sufren las consecuencias: malestares, desavenencias, discrepancias a nivel interno del grupo, delación, traición, defección, etc. Aparece como distanciamiento emocional entre los pares lo que no es otra cosa más que la implementación de políticas de ejercicio del poder desde la jerarquía institucional.
Lo que el grupo de esclarecimiento pone de manifiesto es el sometimiento del equipo de trabajo a las normativas institucionales. El proceder institucional tiene importantes repercusiones en el equipo de trabajo ya que la implantación vertical de normativas de funcionamiento supone tácitamente generar el sentir entre los miembros del equipo de que se echa por tierra las propuestas (proyectos creativos (3), ideas novedosas, mecanismos originales de funcionamiento, etc.) que el propio grupo puede haber construido en su legítimo derecho de querer avanzar en su tarea, y donde además, se ejerce cierto poder y responsabilidad sobre su trabajo y sobre los alcances de éste.
Lo que a Bleger le sorprendía era que el grupo institucional tendía a mimetizarse con el problema que consideraba, había perdido la posibilidad de pensar acerca de sí mismo y de lo que le estaba ocurriendo. El equipo de salud reproducía la institución y quedaba alienado en ese movimiento; no podía distanciarse para poder tomarse como objeto de análisis. Salvadas las distancias, ya que Bleger hablaba de otro fenómeno, al equipo en burn out, le ocurre algo similar: está tan contaminado con la “problemática” institucional que no puede darse cuenta de lo que le ocurre. Allí es donde el especialista consultado debe trabajar.
La noción de burn out tiende a producir un efecto de ocultación ya que su origen es atribuido, en primer lugar, a la insanidad de las personas, y en segundo lugar, a los problemas interpersonales o a la carga de trabajo. En realidad, como ya se demostró , el burn out tiene que ver con las condiciones de trabajo, con las normativas institucionales acerca de la manera de realizar el trabajo y no con el trabajo mismo. La ocultación de las raíces del burn out por medio de la psicologización del mismo pretende además “naturalizar” el problema desmarcándolo de sus determinaciones socio-políticas.
8. Trabajando con equipos de salud.
Si se tiene claro cuál es el problema, es posible entonces definir estrategias para su abordaje en los casos en que se es consultado para realizar un trabajo de esclarecimiento con el equipo afectado.
La tarea de esclarecimiento se define en base a las siguientes características:
– Se trata de dilucidar las razones del malestar (burn out) en la relación del grupo de pares con su trabajo.
– Se trata de mostrar de qué modo – de manera no consciente – el grupo reproduce en su mecánica la estructura institucional aunque no lo desee.
– Se trata de dilucidar lo que corresponde efectivamente al campo del trabajo (eficiencia) de aquello que pertenece a las relaciones intersubjetivas (afectivo-familiares).
– Se trata de desmontar ciertas ilusiones producto de la conjunción del proyecto de la institución (su misión) con aquellas ilusiones grupales (de grandeza, de omnipotencia, etc.) construidas por el grupo de pares.
– Se trata de analizar la relación y la no relación entre el proyecto institucional manifiesto y los deseos de realización profesional y personal a través del trabajo, de los distintos especialistas que conforman el equipo.
– Se trata de ofrecer un marco de seguridad para que los integrantes de la institución puedan escribir juntos la novela institucional, historización de los momentos más importantes del devenir institucional marcado por los acontecimientos más significativos para los allí presentes. En todo caso, el rescate de la historia institucional y su proceso de institucionalización no puede ser soslayado ya que sobredeterminan el fenómeno de burn out .
– Se trata de cotejar las normativas producidas espontáneamente por el equipo para poder funcionar como tal, con las otras que provienen de las ordenanzas institucionales.
La propuesta comparte la idea de instalar un dispositivo de análisis en el que a través de diversas herramientas grupales se pueda realizar este trabajo básicamente psíquico, centrado en el pensar sobre el sufrimiento cotidiano del equipo de salud. Un espacio de análisis supone un compromiso del grupo que pasa por hablar (búsqueda de la simbolización) colectivamente del trabajo que realizan y de las vicisitudes que se presentan en su devenir. Supone darse un tiempo para pensar, para restituir el lugar del pensamiento perdido por el burn out y para sentir tanto en la situación laboral como en el aquí y ahora del grupo.
Esclarecer es tornar claro, en la medida de lo posible, las diferentes determinaciones del efecto de burn out . Esclarecer es también y como ejemplo, discriminar aquello que es de la institución de aquello que es del equipo, o lo que corresponde a la supervisión de lo que tiene que ver con la psicoterapia personal. Esclarecer es construir equipo. Esclarecer es hacer posible, nuevamente, el pensamiento en el equipo. Esclarecer es despsicologizar.
Notas:
(1) La noción de encargo denuncia un cierto “contrato” implícito, no consciente. Por tanto, hay que leerlo en las exigencias y en los “objetivos” que se deben cumplir. Ver del autor Encargos institucionales a la orientación vocacional (1983), publicado en Análisis vocacional y grupos (1985) UAEM, Cuernavaca.
(2)Según S. Freud, las normativas pueden tener dos orígenes : El primer origen dice acerca de una norma que es despóticamente impuesta por una autoridad a un grupo de súbditos. Contra esta norma se lucha. El segundo origen de la normativa tienen que ver con el acuerdo logrado por un grupo de pares, y en tanto la norma es “aprobada” por consenso, es internalizada y respetada como tal (ver S.Freud (1913) Tótem y Tabú, Amorrortu, B.A., 1976)
(3) Por creatividad entendemos un movimiento inconsciente que se produce en los grupos, de reflexión y de “asociación en cadena”, que supone el arribo a nuevos cruces, nuevas soluciones, nuevos enfoques para los viejos problemas. Tiene que ver con probabilidades combinatorias de ciertos elementos de análisis. Sus “resultados” suponen un movimiento nuevo del grupo,una forma diferente a la tradicional de resolver el problema.
BIBLIOGRAFÍA
Bleger, J. (1966) Psicohigiene y psicología institucional, Paidós, B.A.
Castoriadis, C. (1983) La institución imaginaria de la sociedad, Tusquets, Barcelona
Foucault, M. (1976) Vigilar y castigar, S. XXI, México, D.F.
Guattari, F. (1976) Psicoanálisis y transversalidad, S. XXI, México, D.F.
Lapassade, G. (1977) Grupos, organizaciones e instituciones, Granica, Barcelona
Lourau, R. (1975) El análisis institucional, Amorrortu, B.A.
Marx, C. (1968) Manuscritos económico-filosóficos de 1844, E. Grijalbo, México, D.F.
Mendel, G. (1974) Sociopsicoanálisis 1 y 2, Amorrortu, B.A.
Mendel, G. (1993) La sociedad no es una familia, Paidós, B.A.
Pichón-Rivière, E. (1971) Del psicoanálisis a la psicología social, Galerna, B.A.
