Resumen
En nuestra contribución relatamos la experiencia de nuestro trabajo de grupo llevado a cabo con el equipo de una institución que ofrece proyectos socio-pedagógicos a través de viajes en velero para adolescentes disfuncionales socialmente, quienes pueden tener también un problema de drogas. Después de este viaje en barco, los jóvenes pasan siete meses en una casa de campo en Suiza. La llamaremos casa de campo.
Retrospectivamente, analizando la crisis por las que fuimos consultados, observamos un cambio que había ocurrido durante el trabajo realizado con ellos. Los clientes eran adictos a las drogas y no adolescentes disfuncionales. Este cambio no fue percibido ni aceptado por la institución.
Según Bauleo (A. Bauleo 1988, p.53), se puede observar una confusión de roles y deficiencias tácticas en un grupo que niega su tarea. Entonces, es imposible planificar cualquier cosa. Esto provoca distorsiones en la comunicación entre ambos lados, el transmisor y el receptor.
Esta es exactamente la situación que nos encontramos. Tuvimos que llegar a una diferenciación en los diferentes niveles organizacionales (el equipo del barco, el equipo de gestión, el equipo de la casa de campo), para revelar las deficiencias que se repetían. Después, fue posible y tuvo sentido trabajar con todo el equipo completo y fue necesario para discernir y clarificar la tarea de toda la institución.
La planificación del trabajo del grupo, la búsqueda y la elección de los temas para las discusiones y las personas que se encargaban de la introducción al tema al comienzo de la sesión de grupo, fue un indicador bueno y visible que nos permitió observar el cambio. Para la cuarta y recientemente la quinta fase de nuestro trabajo en grupo, ellos eran capaces de encontrar y decidir sobre los temas y las personas que iban a presentar la información en una discusión colectiva. Durante las primeras fases no era aún posible planificar de esta manera.
La demanda
A principios de 1996, el anterior director de la institución contactó con nosotros. La primera cuestión que se planteó fue si debíamos de trabajar con él sólo o con los grupos del equipo para mejorar la comunicación en la institución, especialmente entre las dos partes del proyecto socio pedagógico poniendo el acento en la experiencia.
Después de las dificultades financieras durante el año precedente, la institución estaba en una situación problemática: sumida en un gran déficit y una presión económica.
El déficit resultaba de los dos equipos que devolvían los clientes sin terminar el plazo, cuando estos creaban dificultades. Por esto se privaban de los salarios acordados que era la fuente principal de sus ingresos.
El problema que el director necesitaba resolver era la insuficiente comunicación y colaboración entre las dos partes (el barco y la campiña) de la estancia que la institución ofrecía a los clientes.
Como primer paso, propusimos al director que constituyera en otoño, antes de la partida del barco, un grupo incluyendo el equipo del barco y las dos personas de la casa de campo.
Tabla
Tabla sinóptica de los diferentes trabajos de grupo, incluyendo 60 sesiones que coordinamos durante los cuatro últimos años. Algunas veces las sesiones se desarrollaban paralelamente sobre diferentes niveles institucionales. Después de 1998 trabajamos con todo el equipo en un solo grupo.
El desarrollo de la institución
La institución ofrece plaza a casi 25 adolescentes. La estancia dura 14 meses y está dividida en dos partes. La primera se llama “ la fase de experiencia” y dura 7 meses. Empieza con 4 semanas de preparación en Suiza seguida de un viaje en bicicleta para esperar el barco en España. El viaje en velero dura 5 meses y 2 semanas más para regresar a Suiza. Esta primera fase, es seguida de una estancia de 7 meses en la casa de campo en Suiza. El aprendizaje social, la rehabilitación profesional y educacional son las metas más importantes. Cuando los adolescentes dejan la institución, tienen siempre la posibilidad de volver para consultas.
Una característica de la institución es que el equipo para el viaje en velero está contratado para un solo viaje. El equipo administrativo en Zurich y el equipo de la casa de campo, por el contrario, es asalariado. Antes de la partida del barco, el equipo del velero recibe enseñanza intensiva y desarrolla un concepto particular para aquel viaje.
La institución es reconocida, por la inspección cantonal, como un centro para jóvenes. Antes de 1997, la institución estaba financiada principalmente por la Seguridad Social de Suiza. Después de una crisis seria de la institución en 1997, que provocó un renacimiento de “l´idée fondatrice” (R. Loureau), el establecimiento se convierte en un centro judicial para jóvenes, reconocido por el cantón así como por la Federación Suiza. Este paso ayudó a estabilizar la situación financiera de la institución.
La “idée fondatrice” de la institución fue un proyecto socio-pedagógico para adolescentes con diferentes dificultades, incluyendo problemas de drogas. Con el tiempo, la institución se convirtió en un centro para toxicómanos. Este cambio gradual emergió a tres niveles diferentes: el primero se manifestaba por la imagen promovida por la institución: decían a menudo «hacemos terapia sobre toxicomanías». El establecimiento se veía como una de las muchas instituciones que se ocupan de toxicómanos. El segundo nivel en el que los cambios fueron visibles fue en la elección del nuevo personal. Cada vez fueron contratados más miembros del personal con entrenamiento y experiencia profesional en el sector de las toxicomanías. En el tercer nivel era el aumento de la edad media de los clientes. Cuanto más se ocupaban de toxicómanos, más aumentaba la edad de los clientes. Durante los años 90, había muchos clientes que tenían más de 25 años en el momento de la admisión. En Suiza el código penal utiliza el término “adolescente” para el grupo de edad entre 14 y 18. Los jóvenes de 18 a 25 años se llaman “jóvenes adultos.”
El setting de los “ grupos operativos”
El método del grupo operativo fue concebido en el marco de una psicosociología psicoanalítica. La noción “operativo” significa la acción, el proceso de pensar y el trabajo de un grupo en relación con su tarea. El concepto de grupo operativo pone el acento en dos momentos: la tarea y el aspecto social, el grupo. La teoría está basada en la idea de que cada grupo tiene su tarea y que muchas de las dificultades que emergen en el grupo están relacionadas con el logro de la tarea. A través de la construcción de un triángulo, constituido por el grupo, la tarea y el equipo (coordinador y observador), el método de grupo operativo permite a las familias y a los grupos de trabajo percibir mejor, comprender y vencer los obstáculos que se imponen al pensamiento y la acción para finalmente, desarrollar un nuevo sistema de pensamiento para encontrar nuevas soluciones.
Las sesiones duraban de una y media a dos horas. En el grupo hay entre siete y quince participantes. El coordinador tiene una tarea diferente a la del grupo. A través de sus señalamientos e interpretaciones de las ansiedades, las dificultades y los obstáculos, ayuda al grupo para unir las contribuciones de los miembros con la tarea.
Idealmente el coordinador trabaja con un observador. Ambos forman un “equipo”. En este setting de grupo operativo hay un rol adicional, es el de la persona que presenta la información de 10 a 20 minutos al comienzo de la sesión. En nuestro encuadre la información fue dada por un miembro del grupo.
Una noción importante es la de “emergente”, la cual solo se utiliza en el encuadre (setting) grupal. El emergente es cada elemento que ilustra el sentido de una situación particular en el grupo. Es un indicador de lo que pasa en el grupo (el latente). Los fenómenos llamados emergentes se examinan y analizan para revelar su motivación, el por qué, su intención, las razones y su sentido, el cómo. El emergente muchas veces es un individuo, que atrae la atención por su comportamiento en una situación específica del grupo (la estructura latente del grupo). A través de los emergentes de un grupo, los elementos ideológicos se hacen visibles. Estos elementos juegan un rol en la fundación y en el desarrollo del grupo (A. Bauleo, Ideología, Grupo y Familia, p.29 y 104). Mientras el grupo trabaja sobre su tema, el coordinador detecta los emergentes y los interpreta, conectando el nivel temático con el dinámico. Durante la sesión, el observador sigue el curso de los emergentes y da un informe antes de finalizar la sesión. Es un resumen global y retrospectivo del proceso del grupo y del desarrollo de la tarea.
Para el siguiente análisis de los emergentes hemos revisado todos nuestros informes de la observación y hemos confeccionado una lista de los emergentes. Hemos estructurado este material centramos en tres emergentes de cada sesión, el primer emergente al comienzo de la sesión, el medio y el último emergente al final de la sesión. El primer emergente indica la situación del grupo en el comienzo de la sesión. ¿Cómo abre el grupo la sesión? ¿Cuál es el punto de partida para el trabajo de hoy? El emergente central aparece hacia la mitad, entre el comienzo de la sesión y el informe del observador. El emergente central indica el problema central del grupo en la sesión actual. El tercer emergente finalmente muestra el fin de la sesión. ¿Cómo termina la sesión? ¿Dónde ha llegado el grupo?
El análisis de los emergentes
El listado de los tres emergentes era el material inicial para el análisis. Nos centramos en los emergentes centrales, lo que nos dio una sucesión de los problemas centrales tal como surgieron en las sesiones.
Nuestro trabajo en la institución se puede dividir en cuatro fases:
1ª fase: con el equipo de gestión (Nov. 96 – Junio 97)
Los emergentes en esta fase muestran todos los elementos de la constitución de un grupo. El grupo es nuevo, la técnica del grupo operativo es desconocida. El grupo aparece como una masa poco diferenciada. Ansiedad y resistencia frente al cambio son las tendencias predominantes.
Ilustración: En la 3ª sesión el grupo está completo por primera vez. Ellos expresan ansiedad y dicen que esta ansiedad les paraliza. En la 4ª sesión dos participantes de los nueve están ausentes. Uno se había dañado gravemente al caer fuera de su trabajo y no podría volver a trabajar durante varios meses; el otro cayó enfermo con vómitos agudos. Durante la sesión alguien constató: «Si vemos críticamente los problemas nos limitan». También dicen que los mensajes son emitidos pero no se entienden.
Parece necesario ver y escuchar de una manera diferente, pero esto provoca angustia. Ellos prefieren no ver ni escuchar.
2ª fase con el equipo de la casa de campo (Abril 97 – Nov. 97)
En esta fase el grupo funciona como un “analizador” (G. Lapassade). Los secretos ya no pueden ser ocultados. La crisis de la institución se hizo evidente. En la discusión de grupo, los miembros insinúan incidentes de abuso. Todo el personal es despedido y hay algunos que son empleados de nuevo.
Ilustración: Durante las tres primeras sesiones, ellos organizaron principalmente una resistencia al cambio. En la 4ª y la 5ª sesión, se dan cuenta de que tienen miedo de los problemas de sus clientes. En este momento el director despide a todos los empleados y contrata algunos entre los nuevos.
El equipo (coordinación y observación) siente la necesidad de dar un “feed back” al comienzo de la 6ª sesión. Empezó con la cita de un profesor de psicología social publicado recientemente en el periódico que dice: «Es ciertamente incorrecto cerrar los ojos cuando aparecen los problemas. Es una de las razones por las que la gente toma drogas, porque no tienen suficiente confianza para acercarse y abordar sus problemas».
Después informamos de nuestro análisis sobre la situación del equipo:
* La tarea y su contexto no están claros.
* No pueden evaluar apropiadamente sus decisiones
* Esto conduce a un trabajo que se parece a un combate individual.
* El equipo evita hablar sobre las relaciones que los miembros de un equipo deberían de tener entre ellos para poder trabajar en una tarea común.
* El resultado de esto es una fuerte ansiedad y soledad profunda.
En esta sesión el grupo trata de hablar sobre su rol con relación a los adolescentes. Dicen: “Nuestras propias ansiedades y angustias; es importante cómo nos situamos de cercanos o distantes”.
Ellos no pueden ver más allá de la pregunta de cómo protegerse a sí mismos y cómo pueden disfrutar de su trabajo. Ignoran el efecto sobre los clientes.
3ª fase: con el equipo de gestión (Diciembre 97 – Julio 98)
La institución tiene una enorme crisis financiera. El comité establece un periodo para una evaluación, según la cual el viaje en barco tendrá o no lugar. Si no tienen lugar más viajes en velero, la institución tendrá que cerrar al finalizar el año. En esta situación se decide volver a la idea fundacional de la institución. Paralelamente al trabajo en proceso, el director empieza un proyecto con otro barco para adolescentes entre 14 y 18 años. Él trata de retomar la “idée fondatrice”(R. Loureau). Por un corto período de tiempo hay algo así como una contra – institución. El grupo está bajo presión. Revelan mucha resistencia y después realizan un gran esfuerzo por mejorar la cooperación.
Ilustración: En la 5ª sesión cambian su propio programa porque la persona que debía dar la información estaba de vacaciones. En lugar del tema «la manera en que trabajan», el director presenta una información comparativa sobre una comunidad terapéutica y un centro para jóvenes (cómo está subvencionada la institución). Él cambia el tema anterior a nivel institucional. Alguien dice: “de repente algo está delante y paraliza el resto. ¿Nos definimos a nosotros mismos por el trabajo normal o por historias excepcionales?”
Estos investimientos libidinosos por la excitación de lo excepcional son una resistencia frente a la pérdida de viejos esquemas de referencia y las viejas actitudes y certidumbres queridas.
4ª fase: con todo el equipo (Nov. 98 – Sept. 99)
Es la primera vez que trabajamos juntos con todo el personal. El director presenta su dimisión para fin de año. La dependencia del director es repetidamente expresada por el criticado «combate individual». El grupo descubre una deficiencia conceptual, aquella de no percibir a los adolescentes en un contexto particular (familia, escuela, comunidad). El contexto tiene que ser incluido, especialmente ahora, porque de nuevo ellos han empezado a trabajar con adolescentes más jóvenes. Ahora es posible hablar sobre la división social del trabajo en la institución como un todo.
Ilustración: En la 4ª sesión con el tema “¿dónde tienen lugar las experiencias socio pedagógicas y cómo está conectada esta fase con la de la casa de campo?”. Se dan cuenta que la mediación entre las dos partes es insuficiente. Los adolescentes no saben por qué tienen que quedarse en la casa de campo. El grupo se pregunta, “¿qué es lo que no podemos unir?”
Cuando los adolescentes son vistos formando parte de su contexto, como un “producto” de sus familias, hace falta considerar este contexto cuando se les ayuda a dar pasos adelante en su desarrollo y dar cambios. El grupo se da cuenta de que descuida a los padres durante el viaje en velero, aunque estos estén interesados en lo qué está pasando. El equipo solamente conoce a los padres individualmente, y estos encuentros parecen muy estresantes. No les dan a los padres el espacio necesario para compartir las experiencias, por ejemplo en un grupo de padres para ayudarles a relacionar su propia juventud con la de sus hijos.
¿Qué es lo que no pueden unir? La perspectiva individual y la grupal, que permitiría un entendimiento diferente de los adolescentes (y de sus experiencias) entre su llegada y salida.
6. Conclusión
Si miramos retrospectivamente nuestro trabajo, tenemos que decir que las transformaciones en una institución tardan mucho tiempo en producirse. Los cambios en el nivel organizacional no significan un cambio en el pensamiento ni el sentimiento. Los cambios solamente ocurren si se alcanza la estructura grupal adecuada.
Al principio de nuestro trabajo encontramos una situación en la que los equipos de ambas partes de la estancia se reprochaban mutuamente la disfunción y la deficiencia conceptual. Hablaban constantemente de la intersección entre las dos partes, deformaban e ignoraban la tarea general de la institución. Hoy esto ya no ocurre y los adolescentes y sus padres son el centro de las discusiones.
7. – Bibliografía
A Bauleo (1988). Ideologie, Familie und Gruppe, Argument DL, p.53
E.O. Graf, E.von Salis (1997). Die Situierung der Aufgabe, Journal des Psychoanalytischen Seminars Zürich, Sondernummer, p. 36-50
Loureau, r. (1970). L´Analyse institutionelle. Paris, Les editions de minuit.
* Erich O. Graf, Dr. phil., sociologist, member of the executive committee of the Swiss Group Section EFPP, Basel, Switzerland and Elisabeth von Salis, Psychoanalyst and group coordinator, member of the Swiss Group Section EFPP, Zürich, Switzerland
