Adrián Buzzaqui Echevarrieta(1)
En el campo grupal: grupo, tarea y coordinación
En esta última parte del curso(2) -y después que ustedes han escuchado y trabajado diversas informaciones sobre el trabajo grupal-, yo voy a referirme a algunas cuestiones generales del trabajo con grupos, independientemente de la forma concreta en que se realice ese trabajo. Más que insistir en aspectos técnicos, o en modalidades concretas respecto de tal ocual grupo, me interesa proponer algunas cuestiones para pensar y debatir. Estas cuestiones, sin ser técnicas, sin embargo, influyen, determinan no sólo las técnicas de trabajo, sino también los «resultados» esperados.
Voy a desarrollar mi exposición en una primera aproximación, alrededor de tres temáticas: 1. algunas consideraciones acerca de lo grupal, 2. el grupo y su desenvolvimiento, y 3. algunas cuestiones en relación a la coordinación de grupos(3).
1. Sobre el Campo de lo Grupal
Hay dos elementos centrales a tener en cuenta cuando intentamos pensar en el suceder de cualquier grupo: la dialéctica entre lo individual y lo colectivo, y la problemática de la resistencia.
En un texto clásico en cualquier teorización sobre lo grupal, «Psicología de las masas y análisis del Yo», Freud plantea lo que llama la «parábola» del puercoespín. Los puercoespines, que andan siempre entre varios, tienen que resolver un problema bastante complejo: ¿cuál es la distancia en la que pueden estar juntos, suficientemente cerca, pero no tanto como para herirse entre sí con sus púas?
Los puercoespines necesitan acercarse para darse mutuamente calor -viven en lugares fríos-, pero no pueden acercarse demasiado, se harían daño con sus púas -eventualmente llegarían a morir-. En algún sentido, se trataría de vivir con un poco de frío, vivir con algunas heridas…
Resolver el problema significa encontrar la distancia justa, óptima entre el calor necesario para vivir y el menor dolor posible. Por otra parte, hay que considerar que no es una situación estática, los puercoespines se mueven, y por lo tanto la distancia que mencionábamos como óptima, es continuamente transformada. El equilibrio logrado, es en sí mismo inestable, ya que será intermitentemente perturbado por el movimiento de uno u otro puercoespín.
Esta situación permanente, cerca lejos, cerca, lejos; este movimiento que ilustran los puercoespines (de ahí la idea de «parábola») esboza toda la cuestión grupal: es decir, la dialéctica conflictiva entre lo singular y lo colectivo, y más aún, entre lo individual y lo social.
El movimiento de uno cualquiera de los puercoespines provoca, casi inevitablemente, movimientos en el resto, para restablecer el equilibrio, la homeostasis lograda, sin calor -o daño- y sin frío. Esta situación, que como tal es permanente, estructural, resume y sintetiza la dinámica fundamental de lo colectivo y de lo grupal. El campo grupal, los grupos, cualquiera sea su forma, intención, desarrollo, existen dentro de esta dialéctica, y es ahí donde logran -o no- sus propósitos.
En segundo lugar, la problemática de la resistencia. Más aún, puede hablarse -seguramente lo han escuchado- de la resistencia al cambio.
El problema del cambio, o si se quiere, de la transformación, constituye una dimensión central en numerosos pensamientos y disciplinas (en general conocidas como ciencias sociales «críticas»). Así, cada disciplina, o cada práctica, tomará el problema del cambio como una cuestión central: ya se trate del cambio social o político -transformación, reformas, etc.-, o de cambios referidos a los individuos: por ej. problemas de aprendizaje, en tanto cambios en comportamientos y pensamientos; o los procesos de cura (para el psicoanálisis). Más aún, el análisis se centrará en la búsqueda de condiciones favorables para la realización de esos cambios, en la detección de obstáculos, en la posibilidad misma del cambio.
En el tema que nos interesa aquí, el campo grupal. el origen de la problemática de la resistencia y de la resistencia al cambio se remonta a Kurt Lewin, a quien por otra parte se ha considerado como iniciador del pensamiento grupal. Más aún, grupo y resistencia son conceptos que irán ligados, a partir del aporte de Lewin.
La experiencia de Lewin fue la siguiente: en la década de los 40, y desde un hospital, se plantea la necesidad de que unas madres modifiquen su forma habitual de alimentar a sus bebés. Para lograrlo, se procedió a dar la información pertinente a las madres, pero dividiéndolas en dos subconjuntos. A algunas se les trató individualmente, y a otras en grupo. Al evaluar los resultados, se observó que los cambios en los hábitos de alimentación eran más persistentes en el caso de las madres que habían recibido la información en grupo que en el caso de las que la habían recibido de forma individualizada.
A partir de aquí, se descubre que en el caso de la «madre sola», el conocimiento adquirido es «débil» frente al «enemigo» a enfrentar: normas y costumbres socialmente muy arraigadas (la forma concreta de alimentar a un bebé se trasmite entre madres e hijas, etc.). Si bien la «madre sola» estaba de acuerdo en la conveniencia del cambio de pautas alimenticias, al volver a casa, «la nueva idea» era más débil que la idea del contexto (las normas, las costumbres, las ideas arraigadas).
El caso de las «madres en grupo» es diferente. La referencia del grupo de madres en que se participó parece suficientemente «fuerte» frente a la referencia contextual. Si la información en el caso de la madre sola era recibida pasivamente, en el grupo de madres, la información es «apropiada» por ellas, es decir, se recrea, discute, analiza y elabora en el grupo. Desde ahí, se incorpora a su esquema de referencia -su forma global de pensar y hacer las cosas, en este caso, de alimentar a sus hijos-, con lo que puede volver a su contexto y «enfrentar» las normas vigentes.
En estas referencias al problema del cambio (ejemplificado con el cambio de hábitos o pautas alimenticias) nos hemos referido al cambio en los esquemas referenciales. Sintéticamente, al referirnos al esquema referencial, queremos indicar el conjunto de experiencias, conocimientos y afectos con los que el individuo piensa y actúa (Bleger).
Si bien por una parte se postula el cambio, se busca el cambio en los esquemas referenciales, es necesario acotar que esa dureza, esa fijeza de los esquemas referenciales, esas dificultades encontradas para efectuar esos cambios buscados, no son algo gratuito. En realidad, los esquemas referenciales constituyen los aprendizajes ya realizados; por una parte deben ser, necesariamente, bastante fijos (en otras palabras, un individuo no puede ser un chicle, eso sería un grave problema para sí mismo…), pero no tanto como para inmovilizar al individuo. Ahora bien, cuando se trata de cambiar, de variar esos esquemas referenciales, es cuando aparece la relación compleja entre eso fijo, lo que se mantiene, y lo que es necesario variar, transformar.
La resistencia, la resistencia al cambio, aparece entonces como un elemento central. Más aún, puede afirmarse la universalidad de la resistencia al cambio(4), en el sentido que aparecerá siempre, que la encontraremos en todo proceso en que se busque un determinado cambio.
Entonces tenemos: cambio, cambio en los esquemas referencia les (madres, bebés, alimentación, en el caso de Lewin). Todo cambio lo será en los esquemas referenciales. Todo trabajo grupal trae consigo un cambio en los esquemas referenciales.
Creo que es interesante en este momento referirnos a algo que nos interesa: los grupos en servicios sociales. A partir de todo lo que hemos visto sobre esta problemática de la resistencia al cambio, se plantea una pregunta importante: ¿cómo trabajamos nosotros, cómo coordinamos un grupo, cómo trabajamos con un grupo? ¿en un polo o en el otro? ¿en el polo del cambio (del intento del cambio) o en el polo de la resistencia?
¿Se trata de conseguir que alguien cambie, o por el contrario se trata de trabajar sobre por qué y cómo no cambia? Es decir ¿nuestro papel es el de dinamizadores, dirigentes, agentes de ese cambio, o por el contrario, sólo operamos sobre el conflicto, arrimando elementos para golpear, minar, ablandar esa resistencia al cambio? La respuesta a esto es importante. Podemos decir que es una forma de categorizar las diversas teorías y técnicas grupales; la forma en que operemos, en un polo o en el otro, en el polo del cambio o de la resistencia, determina, implica no sólo la técnica, la forma concreta de trabajar con un grupo, sino también y sobre todo, los propios objetivos del trabajo grupal.
Asociado a lo anterior, y referido al campo de intervención de los servicios sociales, se plantea también algo importante: la cuestión de la participación. El objetivo de la participación social -de los usuarios, de la población- es central, más aún, constituye un axioma ideológico en muchos casos, pero entonces hay que ver si nosotros -los profesionales-, para trabajar por ese objetivo -la participación social, comunitaria- no participamos, aunque haya aquí una aparente contradicción. Trabajar sobre el polo de la resistencia implica que el proceso de cambio lo realizan los usuarios, los integrantes de los grupos, que ellos son los agentes de cambio, y no nosotros. Creo que sería interesante poder debatir algo de todo esto posteriormente, aunque les recuerdo que podrán hacerlo entre ustedes, en el trabajo grupal que realizarán después de esta información.
2. Los Grupos
Veremos ahora algunas ideas alrededor de los grupos. El modelo que estamos desarrollando ahora, y a lo largo de todo el día de hoy, se denomina Grupo Operativo(5). Quiero señalar que el desarrollo en profundidad de muchas de las nociones y conceptos requerirían mucho tiempo, por lo que inevitablemente haré una exposición sumaria, en ningún caso exhaustiva(6).
Se trata de pensar en una situación grupal. Para eso, y desde el modelo que estamos esbozando, partimos de una triangularidad(7), donde cada vértice marca una función específica, una dimensión diferente: grupo -u organización grupal-, tarea y coordinación.
Tarea
Constituye la noción central en el modelo de grupo operativo; más aún, se define a los grupos operativos como grupos centrados en la tarea. Esta noción se refiere a la finalidad: el objetivo de un grupo constituye el quehacer del grupo. Pero también se refiere al modo, a la forma de llevar a cabo esa finalidad. Así, se incluye tanto el tema, el objeto que reúne al grupo, como los aspectos motivacionales de los individuos, que marcan sus expectativas, y su propio aporte al grupo, así como los proyectos (expectativas) sobre su uso, sobre sus resultados.
Dicho resumidamente, tarea incluye el qué, el cómo y el para qué del grupo.
La centralidad de la tarea es tal que Pichon-Rivière decía que «no hay grupo sin tarea», afirmando la imposibilidad de la existencia de un grupo sin finalidad. Ahora bien, la tarea de un grupo, su desarrollo, se dará siempre en la dialéctica cambio y resistencia, que señalábamos antes; tarea (latente) estará siempre en relación a la elaboración de las resistencias que se producen frente a la posibilidad del cambio.
Decíamos que la noción de tarea, se refería tanto a las expectativas que traen los individuos al grupo, como a sus ideas y proyectos sobre su uso. Tarea incluye el para qué del grupo, y se relaciona con la demanda.
Antes de continuar desarrollando el tema referido al grupo, quisiera considerar algunas cuestiones subyacentes, referidas a la demanda por los grupos(8).
Se trata de hacer grupos -en trabajo social (con diversos usuarios), aprender sobre grupos, etc. Sí, pero hacer grupos ¿para qué? (es decir: ¿cuál es la tarea?) ¿A quién le interesa? ¿para quiénes? Creo que es importante considerar esta cuestión. Se refiere a la demanda, a la demanda por los grupos.
Por una parte, la demanda por los grupos tiene una dimensión histórica. Desde los años 40 en adelante, los grupos se comenzaron a considerar como instrumentos útiles para lograr ciertos fines de intervención social, con una cierta intención de reforma, de corrección de diversas problemáticas. Ese fue su inicio, y los diversos modelos que surgieron estaban determinados por esos objetivos.
Si bien el análisis global de la demanda por los grupos excede nuestro interés de hoy, podemos apuntar que ahora, en los 90, o desde inicios de los 80, si ustedes quieren, la demanda por los grupos parece responder a otras condiciones, a otros proyectos: proporcionar a los usuarios espacios de comunicación e intercambio que no existirían de forma espontánea.
Creo que es interesante referimos a la situación en los servicios sociales. En ese sentido, en un contexto cercano, de ustedes, de cada uno, en servicios sociales, ¿cuál, cómo es la demanda por los grupos?
Creo que la demanda por los grupos oscila, desde aprender técnicas (y nos viene el problema del dirigismo, o autoritarismo sutil), promover la eficacia (ideologías dudosas), hasta la búsqueda de instrumentos para favorecer cambios, desarrollos en los individuos y en las comunidades (y ahí hay que resolver lo que mencionábamos antes: ¿dinamizadores o sólo acompañantes, copensores, etc.?).
También existe otro nivel del asunto; y se refiere a los profesionales que están en las instituciones, más que a los usuarios: ¿también la demanda, el pedido, la intención, es estar cada uno en un grupo, en este tiempo donde los vínculos sociales, los entramados colectivos están amenazados, caídos? (sería una búsqueda de lugares de pertenencia…)
Es decir, la referencia a la demanda por los grupos, y al quehacer (tarea) del grupo, creo que puede permitir avanzar en esta cuestión: hacer grupos, sí, pero ¿para qué?(9).
Retornemos la cuestión de la tarea y la demanda, pero esta vez referida al movimiento de un grupo.
Inicialmente, la tarea es «exterior» al grupo. Ya sea porque es «individual», de cada uno de los que vino al grupo (sus motivos, expectativas, intereses, etc.); ya sea «obligatoria» (institucional, instituida por otros: los coordinadores, los gestores, la institución, etc.).
Esto que denominamos obligatoriedad de la tarea podemos verlo en múltiples situaciones: la asistencia a grupos por parte de los profesionales (quizá el caso de alguno de ustedes en este curso), y más en general, la propia participación de los usuarios en los diversos grupos que se les ofrecen. Muchas veces nos encontramos con un alto grado de cosa dada, de obligatoriedad…
Y bien, la tarea, de ser «exterior» al grupo, debe pasar a ser «interior» al mismo, debe pasar a ser algo de sus integrantes, algo que les pertenece, y ahí perder el carácter de individualidad u obligatoriedad que inicialmente tenía. Este proceso, en que la tarea va perteneciendo al grupo, lo llamamos apropiación de la tarea. Todo este proceso lleva tiempo, bastante tiempo (aspecto que veremos después, el del tiempo del grupo).
El despliegue, o desenvolvimiento de la tarea (es decir, que de «exterior» pase a ser «interior» del grupo), es un proceso complejo, pues además aparecen aspectos -se explicitan- que inicialmente no lo estaban; y también aparecen nuevas situaciones, conexiones, deseos.
Cuando este proceso se da, podemos decir que el grupo ya termina. Más aún, casi todo el tiempo del trabajo grupal consiste en esto, se insume en esto: la apropiación de la tarea.
A partir de ahí, resta terminar el grupo, es decir, perder esto que los integrantes habían construído (el grupo) para lograr los objetivos que se propusieron. El final del grupo. Un proceso más, también complejo, proceso que en esta ocasión no podemos más que señalar.
Bien, éste sería, sucintamente, uno de los vértices de la triangularidad que señalábamos para comprender un proceso grupal: tarea. Ahora bien, quizá puede uno preguntarse: ¿y cómo hace el grupo, su gente, para realizar la tarea?
Una respuesta evidente es que el grupo va echando mano de sus recursos para desarrollar su tarea. ¿Sus recursos?: los sujetos que lo integran, sus personalidades, si se quiere.
Y a la vez que el grupo echa mano de sus recursos, que desarrolla su tarea, se va generando la resistencia a hacerla (resistencia al cambio). Conviene recordar lo que mencionábamos como universalidad de la resistencia. Resistencia, ya sea a la terapia o al aprendizaje (tareas-tipo) o sus derivados (otras tareas, otras «clases» de tarea).
Grupo (u organización grupal)
A este vértice corresponden las dimensiones y fenómenos descritos desde la mayoría de las teorías sobre los grupos. Más aún, creo que en varias de esas teorías y técnicas se considera solamente este aspecto de los grupos, uno de los polos de la triangularidad que estamos esbozando hoy.
Hoy no podemos desarrollar en profundidad todos estos temas, pero podemos decir que al hablar de organización grupal, y como modelo teórico válido para nosotros, nos referimos a una trama de procesos vinculares, basados en modelos identificatorios diversos (para cada uno de sus integrantes), y determinados por las experiencias previas.
En un sentido más cercano al objetivo de hoy, en el vértice grupo (u organización grupal) tendremos los aspectos manifiestos y latentes, el código, los roles.
Los roles, como constitutivos de los grupos, seguramente serán conocidos por ustedes. Quizá valga la pena mencionar los más importantes: chivo expiatorio (oveja negra); líderes diversos (líder de progreso, líder de boicot, etc.). Es interesante también subrayar algunos roles que aparecen a partir de algunos procesos de disociación frecuentes: los integrantes que hablan (para pensar precisan hablar), los que callan (para pensar necesitan callar), los organizadores, «cuestionadores», etc., etc. En un cierto sentido, sería lo que a veces se conoce como la «dinámica grupal» (en una aproximación inexacta).
Los roles parecen entonces existir en tanto funciones grupales. Los diversos roles, más allá de la particularidad de una u otra teoría grupal, no aparecen aislados, sino en determinadas articulaciones, en determinadas combinaciones. A los ojos de cualquier observador, aparecen como expresión de ciertos procesos necesarios, inevitables, en todo grupo.
Así, nos aproximamos a la noción de una trama grupal, o más precisamente, a una estructura grupal. O más aún, a veces parece una maraña, un entrecruzamiento. Cada una de estas formas de dar inteligibilidad al proceso «dentro» del grupo (hablar de estructura, trama, red, etc.) corresponde a alguna corriente o teoría grupal, aunque en esta ocasión no vamos a insistir en ello. Retengamos por ahora estas nociones de estructura grupal, de trama, o de maraña. Su poder evocador será útil para lo que estamos hoy viendo.
Volveremos sobre este vértice.
Coordinación
Decíamos antes que el grupo, para realizar su tarea, para desarrollar aquello para lo cual existe, va echando mano de sus recursos para hacerlo. Y que, a la vez, va generando la (las) resistencia a hacerlo. Entonces, ¿qué hace la coordinación?, ¿cuál es el sentido de ese vértice?
La coordinación atiende a la relación grupo-tarea. A ese movimiento, a esa dialéctica.
Colocada así la función de la coordinación, ella «acompaña» al proceso de aprendizaje (la tarea) que realiza el grupo. Al decir «acompaña», lo hacemos en sentido estricto: no participa en ese proceso.
Pichon-Rivière definía al coordinador como «copensor», indicando esa función de acompañamiento: alguien cuyo cometido es pensar con el grupo acerca de los obstáculos que operan en la relación de los integrantes entre sí y con su tarea (esos obstáculos a veces serán manifiestos, a veces serán latentes).
Plantear el trabajo de la coordinación de la manera que hemos esbozado implica:
1. Que el coordinador no debe ocupar un rol grupal, él tiene que posibilitar la existencia de la triangulación (grupo-tarea-coord.); en este sentido el coordinador no debe estar «dentro» del grupo, ocupando un determinado rol.
2. Más precisamente, el coordinador debe intentar no operar como líder, ya que los liderazgos son funciones de la estructura grupal, del interior del grupo. Los líderes desempeñan roles adjudicados por el resto del grupo: ya se trate de liderazgo organizativos, de «progreso», intelectuales, afectivos, etc.
El objetivo aquí es separar la coordinación del liderazgo.
Si se logra esa separación, se posibilita la autonomía de la estructura grupal, es decir, se posibilita que el grupo, sus integrantes, realicen su objetivo de acuerdo a sus propios recursos.
3. Es verdad que esta separación entre liderazgo y coordinación es en momentos difícil: los integrantes del grupo, en ciertos momentos, parece que «esperan» de los coordinadores que éstos hagan cosas que les atañen a ellos; a veces esperan que les pregunte, que les explique, que les organice, etc.; si en ese momento (momento de dependencia: Pichon, Bion, etc.) el coordinador «acepta» el encargo, se convierte en líder, y favorece la resistencia. En el esquema, el vértice coordinación se pierde, la triangularidad se desvanece.
4. Desde otro punto de vista, como es la cuestión de la comunicación, podemos ver por qué es absolutamente necesario que la función de la coordinación sea separada de cualquier tipo de liderazgo. En términos de la comunicación, en un grupo con un coordinador-líder, la misma gira, o mejor dicho, va y viene, en relación al líder: la comunicación es radial.
Se trataría del caso clásico de una clase (no hay triangularidad, sino dualidad: relación maestro-alumno) o de ciertos grupos terapéuticos (relación médico-paciente). En ese caso se espera que el líder (maestro, o terapeuta, en los ejemplos) sepa, enseñe, explique, cure, alivie, tranquilice, etc. La relación entre los iguales, entre los integrantes del grupo (alumnos, o pacientes) es secundaria: no se cree que se pueda aprender gran cosa entre ellos, o que puedan colaborar entre sí en la curación. En nuestro tema, se trataría del caso en que el coordinador es líder; así, no hay triángulo, el vértice coordinación estaría vacío, ya que el coordinador se incluyó en el grupo.
El mantener la triangularidad, los tres polos, es decir, el hecho de que el coordinador sólo acompañe el desarrollo grupal, sin incluirse en él (como líder) será lo que posibilite que el grupo, sus integrantes logren sus objetivos, realicen su cometido.
Esto significa, en términos de comunicación, que ésta pase a ser circular (entre los integrantes), o con más precisión, pase a ser una comunicación múltiple (entre sí y con el coordinador).
Resumiendo; la situación grupal que hemos conceptualizado a través de la triangularidad (G-T-C), implica que cada vértice o polo posee una determinada especificidad.
Puede suceder, y de hecho es así, que para ciertas posiciones y técnicas de grupo esto no sea así: hablamos aquí de grupos sin coordinador, de la triangularidad se pasó a un esquema lineal o dual. En estos casos, el coordinador está «dentro» del grupo, desempeñando funciones propias de la estructura grupal: hace de líder, jefe, etc. Y esto constituye algo que quizá sea uno de los mayores problemas del trabajo grupal. Véamos.
El solapamiento entre coordinador y líder ha sido una de las mayores dificultades en el trabajo grupal. Incluso una cierta lectura (a nuestro juicio, errónea) de Lewin, adolece de este error. Se pensó que la teoría lewiniana del liderazgo (autoritario, laissez faire, democrático) incluía también a los coordinadores: éstos debían ser… ¡líderes democráticos!. De ahí surgió una cierta línea populista de trabajo con grupos, grupos sin coordinación, atentos a la llamada «dinámica grupal», etc. El haber confundido esto no benefició para nada al trabajo grupal, ya que le resta potencialidad, y favorece la dependencia.
Hay que mencionar aquí otro caso en que el polo coordinación no exista, y no como una dificultad, sino como una cuestión ideal: ¿cuál sería el grupo que no «necesita» coordinación? Se trataría del grupo autogestionado, grupo que puede «absorber», elaborar, su propia latencia, sus propios obstáculos, etc. Pero esto corresponde a un ideal social, a un ideal teórico, y a un lugar utópico (dimensión a la que se tiende, pero no podemos confundir con lo que se hace prácticamente).
Pero estas situaciones de grupo sin coordinación no sólo suceden en los casos que hemos mencionado (en los que se debería a la propia adscripción ideológica y práctica de los coordinadores -que querrían ser líderes-), sino que ocurren en cualquier grupo. En ciertos momentos, el polo de la coordinación se pierde, se desvanece, en contra de la voluntad misma del coordinador, a su pesar, diríamos; el coordinador se ha transformado en líder, se ha incluido en el grupo, ocupa un lugar en la estructura grupal, un determinado rol.
Más aún, de acuerdo a nuestra experiencia, siempre sucede, en todo grupo, que hay determinados momentos en que alguno de los vértices se ha difuminado, se ha solapado, ya sea la tarea, la organización grupal, o el polo que estamos describiendo ahora, la coordinación. Siempre sucede, en mayor o menor medida, que se pierde el lugar de la coordinación. Es una cuestión de grados, de intensidad: mientras más sucede (que haya menos triángulo), hay menos proceso grupal; y menos avance o desarrollo, o menos cambio; se impone la resistencia al cambio… Por el contrario, mientras menos se pierda la triangularidad, se hace más posible el proceso grupal(10).
Conviene enfatizar sobre algo que decíamos anteriormente, acerca del carácter universal de la resistencia; debemos pensar en la resistencia del grupo, pero también en la posible resistencia del coordinador.
Si por una parte, la mayor resistencia del grupo es no hacer grupo, no devenir grupo; por otra parte, la mayor resistencia del coordinador es a ver individuos en vez de un grupo, es creer que tiene frente a sí a individuos y no a un grupo (y ésa es la posición de un líder, una relación «particular» con cada uno de los integrantes del grupo…).
3. El Trabajo de los Coordinadores de Grupo
A partir de lo mencionado anteriormente, pueden derivarse diversos aspectos o elementos que influyen en el trabajo de los coordinadores (a veces llamados monitores, encargados, conductores, etc.)(11). Algunos de ellos ya han sido apuntados.
Una cuestión inicial que aparece en relación a la problemática del cambio y de la resistencia es la siguiente: en el caso de trabajo grupal en servicios sociales, ¿se trata de ser dinamizadores (promotores diversos, «agentes de cambio», etc.) o por el contrario, se trata de operar sobre el conflicto, sobre el problema de la resistencia al cambio? La respuesta es estratégica, es decir que condiciona totalmente no sólo la forma de intervenir en el grupo, sino también los propios objetivos del mismo.
Puede establecerse aquí una línea demarcatoria, entre las diversas prácticas grupa les que se realizan.
Existen, por un lado, diversas técnicas de grupo en que los coordinadores se colocan en tanto dinamizadores; (como ejemplos: técnicas «asertivas», de habilidades y apoyo, sugestivas, algunas llamadas «dinámicas de grupo», etc.). Se colocarían del lado de lograr el cambio, de la promoción del mismo, desde el supuesto de ser incluso, ellos mismos, un agente de cambio.
Por otro lado, se da otra posición (a la que adscribimos, como es obvio por nuestra exposición, y el trabajo grupal desarrollado posteriormente a la clase) que enfatiza sobre el problema de la resistencia y del cambio, para lo que se plantearía «devolver» los liderazgos al grupo, y operar sobre la resistencia al logro de los objetivos propuestos.
En un sentido más general, la cuestión sería si el coordinador trabaja desde una técnica activa, sugestiva (diríamos intrusiva), o por el contrario sólo (y subrayamos este sólo, que ya es bastante…), sólo acompaña el proceso grupal, colaborando en la detección de los obstáculos. Es decir, inducir el cambio, o por el contrario, ver cuáles son los obstáculos, para que otros (el grupo) realicen sus cambios.
Evidentemente, en diversas ocasiones, la sugestión parece ser el camino más evidente, pero a poco que observamos un desarrollo grupal, el énfasis en la sugestión, en la «conducción» o «inducción» del grupo, sólo debilita el desarrollo grupal.
Por el contrario, una coordinación que «sólo» atienda a la relación grupo-tarea, que «sólo» acompañe al grupo en el desenvolvimiento de su tarea, que «no moleste» a la red grupal (Pichon-Rivière, Bauleo), posibilita que el grupo elabore sus dificultades, y se acerque a lograr lo que vino a buscar.
De todos modos, no queremos limitar toda esta problemática a una cuestión «interna» de las técnicas de grupo, a una discusión sobre su «eficacia», a la «evaluación» de sus «resultados». Hay que incluir aquí algunas dimensiones que son transversales a la situación de la coordinación, que exceden a la misma técnica grupal.
Nos referimos a la cuestión de la participación, de la participación social.
Evidentemente, un espacio grupal parece ser un sitio idóneo para plantear esta cuestión. Diversos «tipos» de usuarios acuden a los diversos grupos que se organizan desde las instituciones. Pero desde el modelo grupal que hemos esbozado, los grupos los constituyen los integrantes, no sus coordinadores. Así, son ellos los que «realizarían» la participación social, a través del establecimiento de nuevos vínculos, de movimiento de los ya existentes, de la generación de tareas propias, de cierta «autonomización» de aspectos de sus vidas. En este sentido, los coordinadores no participan, no es para ellos esa participación social (en caso contrario, ellos «dirigen» un proceso que su supone autodirigido). Aparece como una contradicción (los coordinadores no participan, sólo operan sobre los obstáculos frente a la participación social), pero es sólo aparente. En realidad la función de los coordinadores consiste aquí en garantizar la existencia de un espacio grupal que posibilite que los usuarios puedan generar cierta participación social, cierto proceso «propio».
Hasta ahora nos hemos referido a los obstáculos y dificultades del grupo, de sus integrantes. Ahora bien, ¿cuáles son las dificultades de los coordinadores, sus obstáculos?
Ante esta pregunta, aparecen inmediatamente los temores, los miedos diversos que se dan «in situ» frente al grupo; y si bien su intensidad variará en base a la experiencia de cada uno, están siempre presentes.
y bien, aunque es obvio lo mencionaremos: es necesaria la formación. Formación como coordinador de grupo significa fundamentalmente experiencia grupal, es decir, vivir (y elaborar) la experiencia de ser integrante de grupo. El proceso de aprendizaje, a través del estudio de diversas formas y técnicas grupales, la participación en grupo, y eventualmente la observación de grupos, constituye el soporte básico de dicho trabajo de formación.
Por otra parte, también es importante la supervisión del propio trabajo de coordinación. La supervisión se realiza mediante la «visión» conjunta entre dos polos, uno desde la implicación, otro desde una mayor distancia.
El trabajo entre supervisor y supervisado posibilita no sólo el análisis del suceder en el grupo, sino también -y esto es fundamental- el suceder entre el grupo y su/sus coordinadores.
Sin embargo, todos esos obstáculos mencionados, no dependen siempre de la formación (ni siquiera de la supervisión), más aún, diríamos que algunos de esos obstáculos, de esas dificultades no provienen del coordinador, no son «sus» problemas, sino que se trata de un problema del propio campo de intervención.
Así, el coordinador soporta fuertes demandas (proyecciones, depositaciones, inducciones, etc.). Por ejemplo, se espera que haga esto o lo otro, que resuelva problemas, etc.,etc., es decir, que dirija, que sea líder. Hemos mencionado esto anteriormente y lo hemos denominado el momento de la dependencia (supuesto básico de dependencia -Bion-). En ocasiones esos temores que mencionamos como obstáculos de los coordinadores provienen de su idea de que un coordinador debe ser un «buen jefe» (líder democrático de Lewin), y él no alcanza a serlo. Por último, a veces, esas demandas pueden ser excesivamente intensas para el coordinador, y éste se ve impelido a actuarlas, a realizarIas, y si no lo hace, deberá aceptar las consecuencias (los grupos a veces no son nada «amables» con sus coordinadores…).
Por último, y ya para terminar, podemos mencionar un viejo «tema grupal»: la diferencia entre trabajar EN el grupo y trabajar CON el grupo. Esta diferencia, que en principio sólo sugeriría una diferente posición del coordinador respecto del grupo, en realidad también nos permite una aproximación más global al propio desarrollo grupal y a sus objetivos.
Pichon-Rivière primero, y los que le continuaron después, se han encargado de establecer una diferencia fundamental: grupos centrados en el individuo, y grupos centrados en la tarea. En el primer caso, la relación es dual (maestro-alumno, médico-paciente, como arquetipos), los demás son el «público».
Los grupos operativos, o grupos centrados en la tarea, se entienden como una forma de trabajar con el grupo, y donde la participación de cada uno de los integrantes tendrá sentido no en relación a una dinámica que se agotaría en las relaciones interindividuales, sino en cuanto es organizada a través de la consecución de una tarea, de una determinada productividad. Grupos centrados en la tarea es la denominación genérica del modelo grupal que hemos intentado exponer hoy.
A continuación, ustedes podrán trabajar toda esta información que he dado, además de todos los otros elementos que quieran incluir, en el grupo.
NOTAS
(1) Adrián Buzzaqui es sociólogo, psicoanalista y coordinador de grupos.
(2) Clases del 3.10 y 17 de Junio 1994. En Curso sobre trabajo grupal, Servicios Sociales, Ayuntamiento de Madrid.
(3) La información que sigue constituye el contenido que dimos en el curso. Posteriormente se realizó un trabajo grupal sobre dicha información, con técnica operativa de grupo. La coordinación fue realizada por Masza Maszlanka, Alicia Monserrat y Leonel Mendonça, además de yo mismo.
(4) Hay que señalar que el concepto de resistencia no tiene el mismo alcance ni desempeña la misma función si se lo considera desde la teoría psicoanalítica o desde las tradiciones grupales, si bien aquí no abordaremos esa relación.
(5) Modelo cuyos autores iniciales son Enrique Pichon-Rivière, José Bleger, Armando Bauleo, a los que se agregan diversos autores.
(6) Una lista bibliográfica indicativa puede ser la siguiente: Freud, S.: Psicologia de las masas y análisis del yo, Madrid, Biblioteca Nueva, 1973; Pichon-Rivière, E.: Del psicoanálisis a la psicologia social, T. I y II, Bs.As., Galerna, 1971; Teoría del vínculo, Bs.As. Nueva Visión, 1980; Bion, W.R.; «Experiencias en grupos», Bs.As., Paidós, 1982; Bleger, J.: Temas de psicologia. Entrevista y Grupos; Bs.As., Nueva Visión. 1984; Psicohigiene y Psicologia institucional; Bs.As., Paidós, 1984; Bauleo, A.: Notas de Psicologia y Psiquiatria Social; Bs.As., Atuel, 1988; Contrainstitución y Grupo, Bs.As., Atuel, 1989; Bauleo, A., Duro, J.C. y Vignale, R. (coord.): La Concepción Operativa de Grupo; Madrid, Asociación Española de Neuropsiquiatría, 1990.
(7) Esto no es un artificio técnico o retórico, sino que responde a una línea de pensamiento determinada. Si en un momento se trataba de una lógica dual o binaria, posteriormente se pasó a comprender los fenómenos a partir de la relación de tres elementos, o de dos en relación a otro, a un tercero. Esta tradición, que podemos suponer iniciada en Hegel, es un eje conceptual central en el marxismo, en el psicoanálisis, y en otras diversas teorías, por ej.: teoría de la comunicación, grupos, lingüística, etc.
(8) Aqui la noción de demanda se refiere a distintas posibilidades: 1) que se trate de un pedido/demanda de un usuario -o varios- que se interesa en formar parte de un grupo («entrar en un grupo»); 2) que sea un pedido/demanda de algunos profesionales que quieren aprender a trabajar con grupos; y también, 3) las diversas propuestas que puedan hacer los servicios institucionales, ofreciendo a algunos usuarios la posibilidad de participar en grupos para resolver ciertos asuntos -aquí los profesionales «esperan» que los usuarios hagan uso de ese recurso que se ofrece-. Es decir, al hablar de la demanda por los grupos hacemos referencia tanto a los posibles pedidos de participar en un grupo (usuarios o profesionales) como a las propuestas de trabajo grupal que se ofrecen a los usuarios.
(9) Hay que distinguir en este «hacer grupos» entre a algunas situaciones: a) en ocasiones los profesionales se interesan en hacer grupos, en formar parte de un grupo, para después de un período de aprendizaje, poder ofrecer posibles espacios grupales a los usuarios. b) sin embargo, hemos observado, que en muchas ocasiones los profesionales viven situaciones de cierta rigidez y estereotipias institucionales, y el interés no está tanto en aprender a trabajar con grupos como en buscar un espacio grupal donde poder hablar, comunicar y elaborar estas situaciones conflictivas. Parece importante avanzar en la elaboración y diferenciación de estas situaciones.
(10) Como hemos visto, la pérdida de la triangularidad. a través del caso que hemos expuesto. en que el polo de la coordinación se pierde al fusionarse en el polo del grupo, es bastante claro. Pero hay otra situación, que también queremos comentar aquí: el caso en que sólo hay grupo y coordínación, y se pierde la tarea. Son los llamados grupos burocratizados, donde la tarea queda diluida (ya sea porque su desarrollo choca con excesivas resistencias por parte del grupo, o porque la coordinación se confunde con ella) y la existencia del grupo se convierte en un fin en sí mismo. Como ejemplo típico puede tomarse el caso de algunos equipos profesionales, cuyos objetivos se llegan a transformar hasta tal punto que se convierten en rituales burocráticos (hacer lo que hay que hacer) y sólo se real iza el cumplimiento formal de los cometidos propuestos (la tarea se confunde con los reglamentos, funciones, con la dinámica entre los integrantes. etc.). Esta situación puede ser permanente, o constituir algunos momentos o etapas del desarrollo del trabajo del equipo.
(11) La articulación de la situación grupal en términos de relación grupo-tarea-coordinación implica una noción de encuadre (o setting) específica. Consideramos al encuadre como central en cualquier trabajo grupal. El encuadre, además de sus elementos formales (espacio, tiempo, roles, tarea), cobra su importancia en la medida que es a partir del mismo que se posibilita la existencia misma de la situación grupal: fuera del encuadre no hay situación grupal propiamente dicha.
El encuadre es fundamentalmente un acuerdo (o contrato) entre los integrantes del grupo y sus coordinadores, y a partir de su constitución se organiza y determina el lugar y la función de cada uno de los participantes (es un acuerdo al que quedan comprometidos tanto los integrantes como los propios coordinadores), operando como garante de la situación. Si bien el encuadre será uno u otro de acuerdo a la tarea estipulada, fundamentalmente dependerá de la demanda que haya en juego.
