1. Résumé
Dans notre contribution nous relatons notre travail de groupe avec l’équipe d’une institution qui offre des projets sociopédagogiques avec des voyages en bateau à voile à des adolescents dyssociaux qui peuvent aussi avoir un problème de drogues. Après le voyage en bateau les jeunes passent 7 mois dans une maison à la campagne en Suisse. Nous l’appellerons maison de campagne.
Rétrospectivement, nous voyons la crise pour laquelle nous avons été consultés comme changement qui a eu lieu dans le travail. Les clients étaient des toxicomanes et non plus des adolescents dyssociaux. Ce changement n’avait pas été aperçu comme tel par l’institution.
Selon Bauleo on peut observer une confusion de rôles et un manque de tactique dans un groupe qui nie sa tâche. Il devient impossible de planifier. Cela produit des distorsions dans la communication des deux côtés, de l’émetteur comme du récepteur.
C’était exactement cette situation que nous avons trouvée. D’abord il nous fallait atteindre une différenciation des niveaux organisationnels (équipe du bateau, équipe de gestion, équipe de la maison de campagne) pour faire apparaître des défauts persistants. Ensuite, il était possible de travailler avec l’équipe entière et il était même nécessaire, parce qu’il fallait discerner et clarifier la tâche de toute l’institution.
La manière de la planification du travail de groupe , du choix des thèmes pour les discussions et des personnes qui donnent l’introduction au thème au début de la séance de groupe est un bon et visible indicateur pour observer tout changement. Pour la 4ème phase du travail de groupe et récemment pour la 5ème phase aussi, ils étaient capables de trouver des thèmes et des personnes pour présenter l’information dans une discussion collective. Pour les premières phases ce n’était pas encore possible de planifier de cette manière.
2. La demande
Nous avons été contactés début 1996 pour la première fois par le directeur de l’institution de l’époque. La première question qui se posait était si nous devions travailler avec lui seul ou avec des groupes de l’équipe pour améliorer la communication dans l’institution, surtout entre les deux parties du projet socio-pédagogique en plein air avec l’accent sur l’expérience.
Suite à des difficultés financières de l’année précédente l’institution était dans une situation difficile : elle était soumise à un grand déficit et une pression économique. Le déficit résultait des deux équipes qui renvoyaient les clients sans délai quand ceux-ci produisaient des difficultés. Par cela ils se privaient des indemnités journalières qui sont la source principale de revenus.
Le problème que le directeur avait à résoudre était la communication et la collaboration insuffisantes entre les deux parties du séjour offert aux clients.
Comme première démarche nous avons proposé au directeur de constituer un groupe avec l’équipe du bateau avec deux personnes de la maison de campagne en automne avant le départ du bateau.
Tableau
Tableau synoptique des différents travaux de groupe, environ 60 séances, que nous avons coordonnés pendant les 4 dernières années. Quelquefois les séances se déroulaient parallèlement et sur de différents niveaux institutionnels. Depuis 1998, nous travaillons avec toute l’équipe dans un seul groupe.
3. Le développement de l’institution
L’institution offre de la place à environ 25 adolescents. Le séjour dure 14 mois et est divisé en deux parties. La première est appelée «phase d’expérience» et dure 7 mois. Elle commence avec 4 semaines de préparation en Suisse, suivi d’un voyage en vélo de 2 semaines pour atteindre le bateau en Espagne. Le voyage de bateau à voiles dure 5 mois et le retour en Suisse prend 2 semaines.
Cette première partie est suivie par le séjour de 7 mois à la maison de campagne en Suisse. Le but de ce séjour est l’éducation sociale et la réhabilitation professionnelle. Quand les adolescents quittent l’institution, ils ont toujours la possibilité de revenir pour des consultations.
Caractéristique pour l’institution est qu’elle n’emploie l’équipe de bateau que pour un seul voyage. L’équipe administrative et l’équipe de la maison de campagne par contre sont salariées. Avant le départ du bateau, l’équipe qui fait voile reçoit une formation intensive et développe un concept spécifique pour ce voyage.
L’institution est reconnue par l’inspection cantonale comme maison de jeunes. Avant 1997, l’institution était principalement financée par l’assurance sociale. Après une grande crise de l‘institution en 1997 qui a provoqué une renaissance de «l’idée fondatrice» , l’établissement est devenu une maison de jeunes judiciaire, reconnu par le Canton comme par la Fédération Suisse. Cela a aidé à stabiliser la situation financière de l’institution.
«L’idée fondatrice» de l’institution était un projet sociopédagogique pour des adolescents avec de différentes difficultés y inclus des problèmes de drogues. Avec le temps l’institution en est devenue une pour des toxicomanes. Ce changement progressif émergeait sur 3 niveaux : Le premier s’exprimait par l’image donnée par l’institution. Ils disaient souvent : «Nous faisons des thérapies de la toxicomanie». L’établissement se voyait comme une de plusieurs institutions qui s’occupent des toxicomanes. Le deuxième niveau où se manifestait le changement était le choix du nouveau personnel. De plus en plus souvent , des personnes qui avaient une formation et des expériences dans le domaine de la toxicomanie ont été engagées. Le troisième niveau était l’augmentation de la moyenne d’âge des clients. Plus ils s’occupaient de toxicomanes, plus l’âge des clients augmentait. Pendant les années 90 il y avait des clients qui avaient plus de 25 ans au moment de l’admission. En Suisse le code pénal utilise l’expression «adolescent» pour les jeunes de 14-18 ans. Les jeunes de 18-25 ans sont appelés «jeunes adultes».
4. Le cadre du groupe opératif
La méthode du groupe opératif se situe dans le cadre d’une sociopsychologie psychanalytique. La notion «opératif» indique l’action, le processus de penser et le travail d’un groupe vis-à-vis de sa tâche. Le concept du groupe opératif met l’accent central sur deux moments : la tâche et l’aspect social, le groupe. La théorie se base sur l’idée que chaque groupe a sa tâche et que beaucoup de difficultés qui émergent dans le groupe sont liées à l’accomplissement de la tâche. Par la construction d’un triangle, constitué par le groupe, la tâche et l’équipe (coordinateur/observateur), la méthode du groupe opératif permet aux familles et aux groupes de travail de mieux percevoir et comprendre la tâche et de surmonter les obstacles qui s’imposent à la pensée et à l’action et permet ensuite de développer un nouveau système de pensée pour trouver de nouvelles solutions.
Les séances durent 90-120 min. Dans un groupe il y a 7-15 participants. Le coordinateur a une autre tâche que le groupe. Par ses remarques et ses interprétations des anxiétés, des difficultés et des obstacles, le coordinateur aide le groupe à lier les contributions des participants avec la tâche.
Dans l’idéal, le coordinateur travaille avec un observateur. Les deux forment une «équipe». Dans le cadre du groupe opératif il y a encore un autre rôle, celui de la personne qui présente l’information de 10-20 min au début de la séance. Dans notre cadre, l’information était donnée par un membre du groupe.
Une notion importante est celle de «l’émergent», qui n’est utilisée que dans le cadre (setting) du groupe. L’émergent est chaque élément qui éclaircit le sens d’une situation particulière dans le groupe. Il est un indicateur de ce qui se passe dans le groupe (du latent). Les phénomènes appelés «émergents» son examinés pour révéler sa motivation, le pourquoi ?, son intention, dans quel but ? et son sens, le comment ? Souvent l’émergent est un individu qui attire l’attention par son comportement dans une situation spécifique du groupe (la structure latente du groupe). Par les émergents d’un groupe des éléments idéologiques deviennent visibles. Ces éléments jouaient déjà un rôle dans la fondation et dans le développement du groupe. (A.Bauleo, «Idéologie, Famille et groupe,» p. 29 et p. 104). Pendant que le groupe travaille sur son thème, le coordinateur détecte des émergents et les interprète en liant le niveau thématique avec le dynamique. Durant la séance, l’observateur suit le cours des émergents et en donne un rapport avant la fin. Il donne une vue globale et une rétrospection du processus de groupe en relation avec une vue du développement de la tâche.
Pour l’analyse suivante des émergents nous avons revu tous les rapports d’observation et nous avons dressé une liste des émergents. Nous avons structuré ce matériel en nous concentrant sur 3 émergents pour chaque séance, un premier émergent du début de la séance, un deuxième du milieu et un dernier émergent de la fin de la séance. Le premier émergent indique la situation du groupe au début de la séance. Comment le groupe ouvre-t-il la séance ? Quel est le point de départ pour le travail d’aujourd’hui ? L’émergent central se trouve à peu près au milieu entre le début de la séance et le rapport de l’observateur. L’émergent central indique le problème central du groupe dans la séance actuelle. Le troisième émergent montre la fin de la séance. Comment la séance a-t-elle terminé? Où est-ce que le groupe est arrivé ?
5. L’analyse des émergents
La liste des 3 émergents était le matériel initial pour l’analyse. Ensuite nous nous sommes concentrés sur les émergents centraux qui nous ont donné une succession des problèmes centraux comme ils ont surgi dans les séances.
On peut diviser notre travail dans l’institution en 4 phases :
1ère phase : avec l’équipe de gestion (nov.96 – juin 97)
Les émergents de cette phase montrent tous les éléments d’une constitution de groupe. Le groupe est nouveau, la technique du groupe opératif est inconnue. Le groupe se révèle comme une masse peu différenciée. Anxiété et résistance contre le changement sont les tendances prédominantes.
Illustration : Dans la 3ème séance le groupe est complet pour la première fois. Ils expriment de l’anxiété et disent que l’anxiété les paralyse. Lors de la 4ème séance deux participants sur 9 manquent. L’un s’est blessé gravement en tombant en dehors de son travail et ne peut plus travailler pendant plusieurs mois ; l’autre est tombé malade avec un vomissement aigu. Pendant la séance quelqu’un constate : « bien regarder nous restreint». Ils disent aussi que des messages sont émis, mais pas entendus.
Il semble qu’il est nécessaire de regarder et écouter différemment, mais ça fait peur. Ils préfèrent ne pas regarder ni écouter.
2ème phase : avec l’équipe de la maison de campagne (avr.97 – nov.97)
Dans cette phase le groupe fonctionne comme un «analyseur» (G. Lapassade). Des secrets ne peuvent plus rester cachés. La crise de l’institution devient manifeste. Dans la discussion de groupe, les membres ont laissé entendre des incidents d’abus. Tout le personnel est licencié et quelques uns sont employés de nouveau.
Illustration : Pendant les 3 premières séances, ils organisent surtout une résistance au changement. Dans la 4ème et la 5ème séance, ils s’aperçoivent qu’ils ont peur des problèmes de leurs clients. A ce moment le directeur licencie tous les employés et engage quelques uns parmi eux de nouveau.
L’équipe (coordination et observation) se sent obligée de donner un «feedback» au début de la 6ème séance. Il commence avec une citation d’un professeur de sociopsychologie publiée récemment dans le journal : «Il est certainement faux de fermer les yeux devant les problèmes. C’est une des raisons pour laquelle les gens prennent des drogues : ils n’ont pas assez de confiance pour s’approcher de leurs problèmes et pour les aborder». Ensuite nous avons rapporté notre analyse de la situation de l’équipe :
1) La tâche et son contexte ne sont pas clairs.
2) Ils ne peuvent pas faire d’évaluation appropriée de leurs décisions.
3) Cela amène à un travail qui ressemble à un combat individuel.
4) L’équipe évite de parler des relations que les membres d’une équipe doivent avoir entre eux pour pouvoir travailler sur la tâche commune.
5) Le résultat est une forte anxiété et une remarquable solitude.
Dans cette séance le groupe essaie de parler de son rôle vis-à-vis des adolescents. Ils disent : «Nos anxiétés et misères ! Il est important comment nous nous situons, proche ou à distance.»
Ils ne peuvent pas regarder au-delà de la question de comment ils se protègent et comment ils peuvent prendre plaisir au travail. L’effet sur les clients est ignoré.
3ème phase : avec l’équipe de gestion (dec.97 – juillet 98)
L’institution a une énorme crise financière. Le comité donne une limite de temps pour une évaluation, selon laquelle le voyage en bateau aura lieu ou pas. S’il n’y a plus de voyage, l’institution va être fermée à la fin de l’année. Dans cette situation on décide de revenir à «l’idée fondatrice» (R.Lourau) de l’institution. Parallèlement avec le travail en cours, le directeur lance un projet avec un autre bateau pour des jeunes de 14-18 ans. Par cela il essaie de ranimer «l’idée fondatrice». Pour quelque temps il existe quelque chose comme une contre-institution. Le groupe se trouve sous pression. Ils détectent une résistance répandue et ensuite ils font un grand effort pour améliorer la coopération.
Illustration : Dans la 5ème séance ils changent leur programme parce que la personne qui devait donner l’information était en vacances. Au lieu du thème : «La manière dont ils travaillent», le directeur présente une comparaison entre une communauté thérapeutique et un centre de jeunes (comme quoi l’institution est subventionnée). Il déplace le thème précédent sur un niveau institutionnel. Quelqu’un constate : «Tout à coup quelque chose se met au premier plan et paralyse le reste. Est-ce que nous nous définissons par le travail normal ou par des histoires exceptionnelles ?»
Ces investissements libidinaux par l’excitation de l’exceptionnel sont une résistance contre la perte de vieux systèmes référentiels et d’attitudes et des certitudes bien aimées.
4ème phase : avec toute l’équipe (nov.98 – sept.99)
Pour la première fois nous travaillons avec toute l’équipe. Le directeur démissionne pour la fin de l’année. La dépendance du directeur se montre à plusieurs reprises par l’expression souvent critiquée, «combat isolé». Le groupe s’aperçoit d’un manque conceptuel, celui de ne pas percevoir les adolescents dans leur contexte (famille, école, communauté). Ce contexte doit être inclut, surtout maintenant qu’ils travaillent de nouveau avec des adolescents plus jeunes. C’est maintenant qu’ils peuvent parler de la répartition du travail de toute l’institution.
Illustration : Dans la 4ème séance avec le thème : «Où est-ce que les expériences socio-pédagogiques ont lieu ? Comment cette phase est-elle liée avec celle à la maison de campagne ?». Ils constatent que la médiation entre les deux parties est insuffisante. Les adolescents ne savent pas pourquoi ils doivent passer du temps dans la maison de campagne. Le groupe se demande : «Qu’est-ce que c’est que nous n’arrivons pas à lier ?.
Si on regarde les adolescents comme faisant partie de leur contexte, comme «produit» de leur familles, il faut considérer ce contexte quand on les aide à faire des pas dans leur développement et donc des changements. Le groupe s’aperçoit qu’il néglige les parents pendant le voyage en bateau, même si les parents l’intéressent. L’équipe ne voit les parents que individuellement et ces entretiens semblent stressants. Ils ne donnent pas d’espace adéquat au parents pour partager les expériences, par exemple dans un groupe de parents pour les aider à lier leur propre adolescence avec celle de leurs enfants.
Qu’est-ce qu’ils ne peuvent pas lier ? La perspective individuelle et celle de groupe, ce qui permettrait une compréhension différente de l’adolescent (et ses expériences) entre l’admission et son départ.
6. Conclusion
Si nous regardons rétrospectivement notre travail, il nous faut dire que les transformations dans une institution prennent beaucoup de temps. Des changements sur le niveau organisationnel ne signifient pas un changement dans la pensée et dans le sentiment. Il n’y a des changements que si une structure adéquate de groupe est acquise.
Au début de notre travail nous avons trouvé une situation dans laquelle les équipes des deux parties du séjour se sont mutuellement reprochées le dysfonctionnement et le manque conceptuel. Ils parlaient constamment de l’intersection entre les deux parties et déformaient et ignoraient la vue d’ensemble de la tâche de l’institution. Aujourd’hui ce n’est plus le cas; au centre des discussions sont les adolescents et leurs parents
7. Bibliographie
A. Bauleo (1988). Ideologie, Familie und Gruppe, Argument DL, , p.53
E.O. Graf, E.von Salis (1997). Die Situierung der Aufgabe, Journal des psychoanalytischen Seminars Zürich, Sondernummer, p.36-50.
Lourau, R. (1970). L’Analyse institutionelle. Paris, Les éditions de minuit.
Les auteurs :
Erich O. Graf, Dr.phil., sociologist, member of the executive commitee of the Swiss Group Section EFPP, Basel, Switzerland.
and
Elisabeth von Salis, psychoanalyst and group coordinator, member of the executive commitee of the Swiss Group Section EFPP, Zürich, Switzerland.
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